Situación Problemática

Con el objetivo de tener un mejor entendimiento acerca de la situación en la cual se encuentra Sony Argentina, se ahondará un poco más respecto de los motivos que llevaron a la compañía a su estado actual. Para ello, es necesario destacar los siguientes factores:

• Adaptación de la compañía a los numerosos cambios en el contexto

1. Expansión y reducción
2. Producción interna
3. Tercerización de puntos de venta directos

• Cambio de paradigma de gestión

1. Implementación proyecto “Nueva forma de trabajo”
2. Desarrollo del área de business intelligence
3. Puesta en marcha del área de brand activation

• Revisión de la estructura de costos y unidades de negocio

• Surgimiento de nuevas empresas de tecnología

1. Hincapié en empresas asiáticas (Origen: China y Corea)

Contexto económico y político de Argentina:

En lo que respecta a la economía y políticas locales del país, Sony Argentina – como muchas otras compañías, ha estado enfrentando continuos desafíos dados por los abruptos cambios en las reglas de juego de los distintos gobiernos. A continuación se detallará por lo tanto, la política económica o el hito que marcó determinado momento, en paralelo con el accionar de la marca, con el fin de entender las causas de sus maniobras y las consecuencias que derivaron luego.

1. La empresa japonesa desembarcó en el país en el año 1996, momento en el cual existía una paridad entre el peso argentino y el dólar estadounidense, armó su equipo de trabajo en un entorno prometedor alcanzando grandes cifras en tan sólo dos años; sin embargo en el año 2001 se vio forzada a reducir su estructura casi al mínimo debido a la crisis -bien conocida, que se transitaba en aquella época. A partir de allí y durante los años venideros, la compañía comenzó nuevamente, pero de forma cautelosa, a iniciar su expansión a medida que se iba estabilizando la economía. En noviembre de 2005 abrió su primer local a la calle de venta minorista, inaugurando así un canal -hasta ese entonces desconocido: el canal retail^[1].

2. A pesar de la crisis económica mundial durante los años 2008 y 2009 en la cual Sony Corporation tuvo una gran pérdida que impactó indirectamente en todas sus subsidiarias, Sony Argentina contrapuso un crecimiento exponencial en el negocio minorista; para el año 2011 contaba con 10 tiendas físicas propias localizadas entre la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, el Gran Buenos Aires y Córdoba, bajo el nombre de “Sony Style” y su homónima virtual “Sony Style Online”.

3. En noviembre de ese mismo año, anunciaba con mucho entusiasmo la renovación de sus tiendas, basándose en la nueva estrategia de negocio iniciada y propulsada por Japón, que luego se ejecutaría de forma global^[2].

• Esta estrategia de negocio se concentraba en la experiencia de los consumidores, pretendiendo superar sus expectativas a través de canales de compra pensados por y para el cliente.De esta forma, y con el objetivo de fortalecer la marca Sony, los puntos de venta dejaron de llamarse “Sony Style” y pasaron a ser reconocidos como “Sony Store” y “Sony Store Online” para el canal ecommerce.

4. Asimismo, en paralelo con la iniciativa de transformación de los puntos de venta impulsada por la casa matriz, la Argentina se encontraba atravesando el segundo mandato de gobierno de la familia Kirchner (el primero de Cristina Fernandez de Kirchner), en el que se estaban empezando a restringir las importaciones, motivo por el cual muchas empresas se verían obligadas a producir localmente o, en su defecto, cesar sus actividades.

La compañía entonces, basándose en la estrategia global y, a raíz de las políticas económicas recientemente adoptadas por el país, decidió reforzar su permanencia local focalizándose en el canal de venta minorista, comenzando así la producción en la provincia de Tierra del Fuego, de minicomponentes de audio y, en un futuro la fabricación de notebooks VAIO, sumado a los televisores LCD y LED BRAVIA que ya se ensamblaban previamente a través de terceros y, a la fecha, abastecían el 100% del mercado interno⁴.

5. Dada la gran inversión realizada por la compañía para poder llevar a cabo la producción local de ciertos productos clave y, siguiendo la estrategia adoptada, Sony Argentina puso toda su energía en el canal retail, disminuyendo así la asignación de productos al canal wholesales: los escasos productos importados eran destinados en su mayoría a las tiendas Sony Store / Online, enfatizando también la exclusividad de dichos puntos de venta. Esto trajo como consecuencia, el cierre de algunas cuentas mayoristas importantes, disminuyendo de esta forma, la cartera de clientes y el peso porcentual que representaba el canal dentro de la compañía.

6. Sin embargo, es preciso mencionar lo siguiente:

• Durante el primer período -se podría decir que hasta el año 2015, el canal retail era uno de los más rentables de la región, convirtiéndose en un mercado clave para Latinoamérica. Promovido quizás por la estrategia adoptada o bien, se podría decir, que fue debido en parte, a la burbuja en la cual estaba sumergida la Argentina: mediante la accesibilidad a la financiación en cuotas -en su mayoría sin interés, la imposibilidad de la compra de moneda extranjera (para ese entonces, se había restringido la compra de divisas para el ahorro), las tasas e impuestos introducidos a las compras en el extranjero y de pasajes para viajar, desalentaban el consumo de tales bienes, impulsando el gasto en bienes materiales durables tales como electrodomésticos, electrónica y automóviles.
• De todas formas, la dependencia de la producción local, terminó impactando en el resultado de rentabilidad, ya que en definitiva, los costos por producir localmente eran superiores a los de importación. Sumado a que el mix de productos ofrecidos no estaba siendo el más completo debido a la falta y limitación de las importaciones y, la inflación disparaba enormemente los gastos directos de los puntos de venta.
• Por otra parte, en diciembre de 2015, se produjo un cambio de gobierno el cual sostenía completamente otra ideología; algunas medidas tomadas durante los días posteriores a la asunción – liberación del tipo cambiado, por ejemplo, más la actualización del impuesto a las ganancias, y la posterior quita de algunos subsidios, la presión tributaria, sumado a la “inauguración” de la transparencia de precios en la cual se pretendió trabajar durante el año 2016 y finalmente, el levantamiento a las restricciones a las importaciones derivaron en el desaliento del consumo desmedido al cual venía acostumbrado el argentino promedio.
• Paralelamente, no está de más decir que durante este período de tiempo, se derivó en una empresa haciendo foco en la subsistencia de la misma en lugar de aplicar estrategias de crecimiento y expansión, desdibujando así el rol primordial en la que basaba su estrategia: el de la satisfacción del cliente en todos los canales de atención.
• Preocupada por las acciones cambiantes del país, Sony Argentina perdió el rumbo, dejando que se convirtiera en una empresa motivada por hacer frente a los cambios drásticos en el contexto económico, intentando sobrevivir y no por hacer camino ni ser una empresa generadora de impacto.

7. Es así como finalmente, luego de un año fiscal (FY16) intenso y con resultados negativos, Sony Argentina decide desprenderse de sus tiendas físicas y, en su lugar, tercerizarlas -las mismas pasaron a dominio de quien ya operaba las tiendas “Sony Center” franquiciadas, manteniendo así en su canal directo únicamente a la tienda de ecommerce “Sony Store Online”.

8. Dada la situación recientemente mencionada, la compañía resolvió resurgir y revitalizar su canal mayorista; a raíz del desprendimiento de sus tiendas propias, empezó por cambiar completamente su estructura de costos y gastos, y luego, no sólo activó antiguas cuentas sino que salió en búsqueda de nuevos clientes.

Este cambio de paradigma surgió de la mano de su casa matriz, desde donde en los últimos años se venía gestando el cambio: pasar de ser una empresa con foco en el retail, a ser una empresa con foco en wholesales. Se diseñó entonces una nueva forma de trabajo que pretende hacer hincapié en premisas básicas del marketing, pero que hasta ahora se veían lejanas debido a las urgencias enfrentadas en el último tiempo (tanto a nivel global como local).

9. El proyecto “nueva forma de trabajo” surgió en Tokio, luego de las últimas crisis globales enfrentadas por la compañía. El objetivo es establecer una operación de marketing y ventas competitiva, y para ello, es necesario focalizar en lo siguiente:

• Vender el producto adecuado
• Al precio acertado
• A través del canal oportuno
• Con una exhibición correcta

Se podría decir que se apela entonces a la teoría de las 4P del Marketing (McCarthy, E. Jerome, 1960); enfatizando sobre todo en el canal y la exhibición.

Para poder ejecutar esta estrategia, Sony Argentina deberá trabajar en tres pilares clave:

• Contar con información de stock y ventas (sell-out) precisa y a tiempo de los puntos de venta del canal wholesales -es decir, será necesario que cada dealer (cliente mayorista) comparta información de ventas y stock de cada uno de sus puntos de venta. Para ello, será crucial forjar una relación estrecha con dichos dealers para que mediante la confianza se puedan dar las bases necesarias para que la información fluya en ambos sentidos y así lograr un trabajo colaborativo, que beneficie a las dos partes.
• Las áreas de marketing y ventas deberán trabajar en conjunto para poder establecer la relación necesaria con el cliente, conseguir así la información requerida y, por otra parte, poder hacer uso de la información que se obtenga.
• Asimismo, será crucial que algún departamento dentro de la compañía tome las riendas para consolidar, procesar y convertir dichos datos en información valiosa que le permita al management tomar mejores decisiones. Es por éste último punto que se decide desarrollar el área de business intelligence.

10. A su vez, parte de la nueva metodología de trabajo, es poner en marcha el área de brand activation, quien estará a cargo de la ejecución en puntos de venta del canal mayorista. Tal como se detalla en la estructura organizacional del anexo, brand activation está compuesta por visual merchandising y de trade marketing, que en conjunto, definen el diseño y planogramas de los puntos de venta, realizan las activaciones, monitorean el desempeño de cada acción y mantienen los estándares de calidad de atención y experiencia del cliente en dichas tiendas.

11. Finalmente, es importante mencionar, que a lo largo de estos años la compañía -a nivel global, ha tomado ciertas decisiones que han generado gran impacto, con el fin de organizar el portfolio de productos ofrecidos y, de esta forma, alcanzar una estrategia que le devuelva su rentabilidad y renombre. Fue así, que para el 2012 se identificaron aquellos negocios clave para la organización y, desde aquel entonces se han ido gestionando ciertos cambios. Los más significativos a continuación:

• En el año 2011, la empresa anunció la compra del 50% restante de capital del fabricante de dispositivos móviles de origen sueco: Sony Ericsson; unos meses más tarde, durante el 2012 se completó el 100% de la adquisición, momento en el cual, la misma empezaría a operar bajo la marca Sony Mobile Communication, que desde la fecha, siempre se mantuvo como una unidad de negocio independiente^[3].
• De forma tal de revitalizar el crecimiento del negocio de la electrónica, la compañía decidió a principios del año 2014 junto a Japan Industrial Partners Inc. (JIP), venderle la unidad de negocios correspondiente a computadoras portátiles operada bajo la marca VAIO^[4].
• En el año 2016, se decide fusionar Sony Computer Entertainment (SCE) con Sony Network Entertainment International (SNEI), en una empresa que uniría las actividades de ambas unidades de negocio: hardware, software, contenido y servicios en red, bajo la denominación de Sony Interactive Entertainment (SIE), independizándose así de Sony Electronics; con el objetivo de fortalecerse trabajando juntos y, acelerar el crecimiento de la marca Playstation^[5].

A lo largo de los años la empresa junto a quienes la componen, han ido forjando la cultura; una cultura que se caracteriza por ser amigable, y que gracias a su pequeña estructura, facilita que se generen dichos lazos. En general, los empleados tienden a permanecer en la organización muchos años, y tienen un fuerte sentido de pertenencia hacia Sony Argentina.

Sin embargo, durante el año 2016 ha estado muy arraigada la sensación de incertidumbre; movidos por la crisis económica global -pero sobre todo local, que enfrentaba la compañía, muchos de los empleados decidieron marcharse (algunos de ellos -los de altos mandos, aceptando la iniciativa del “retiro voluntario” ofrecido por la compañía). Muchos otros decidieron sencillamente apartarse de la organización buscando mejores ofertas laborales.

Los que quedaron, debieron repartirse el trabajo y, por lo tanto, la motivación decayó a sus peores niveles.

Sumado a eso, algunos de los eventos que en general ofrecía la empresa, tales como el “Family Day”, “El día del niño”, entre otros, se vieron momentáneamente suspendidos; por tanto, no es menor mencionar, que dentro de los desafíos que tendrá la compañía será modificar su comportamiento para lograr promover de esta forma, la cultura original que la caracterizaba.

El vertiginoso avance de las innovaciones tecnológicas, derivaron en que los consumidores de tecnología, se vieran obligados a optar por otras marcas quizá no tan prometedoras, pero accesibles, con el fin de estar continuamente actualizados con los últimos lanzamientos del mercado.

Este comportamiento se vio acentuado debido al surgimiento de nuevas compañías, sobre todo de origen asiático -algunas ofreciendo precios inferiores y otras, promoviendo diseño moderno y siguiendo las tendencias del mercado. Dado que el precio de los productos Sony siempre estuvo por encima de la media del mercado y sumado a que en el último tiempo los costos de los productos se vieron incrementados debido a las políticas de proteccionismo, muchos de los consumidores de la marca, se decidieron por elegir marcas alternativas.

Sony entonces, quedó como una marca obsoleta, elegida por consumidores de alto poder adquisitivo y quizás no tan vanguardistas.

Sony tendrá que revertir esta situación rápidamente, para poder estar a la altura de las circunstancias, ofreciendo un producto que vuelva a cautivar a su público y consiga atraer a mayores consumidores.

Desde el año 1946, momento en el cual “Tokyo Telecommunications Engineering” Corporation -el predecesor de Sony Corporation empezó sus operaciones, la compañía viene cosechando éxitos. Se podría decir que en todas sus áreas de trabajo hubo algún producto que haya marcado positivamente a Sony, haciendo que la misma se destaque y se convierta en una empresa innovadora e icónica.

Dentro de los productos más conocidos, se destacan^[6]:

TV (Television)

• 1968: KV-1310

Con su línea exclusiva Trinitron, Sony desarrolló el primer televisor color que ofrecía el doble de brillo, convirtiéndola así en la marca de TV color superior del mercado.

PA (Personal Audio)

• 1979: TPS-L2

El primer modelo de estéreo personal “Walkman” se convirtió rápidamente en un éxito rotundo, haciendo de su uso un estilo de vida que se propagó por el mundo entero.

HA (Home Audio)

• 1982: CDP-101

Se lanzó el primer reproductor de CD (Compact Disk), abriendo nuevos horizontes al mercado del audio digital.

GB (Game Business)

• 1994: Playstation

A partir de este año comenzaron los éxitos para la unidad de negocios; fue la primera consola de videojuego en ofrecer diseño estilizado y gran poder de entretenimiento; sus novedosos botones en símbolos y el control ergonómico, se convirtieron en marca registrada de la compañía.

HDR (Video Camera)

• 1995: CDR-VX1000

La primera cámara digital de uso doméstico fue lanzada bajo su marca “Handycam”, la misma ofrecía idéntica calidad de video que los modelos profesionales.

TV (Televisión)

• 2012: KD-84X9000

Sony lanzó al mercado el primer modelo de TV 4K (cuatro veces resolución Full HD), ofreciendo una increíble calidad de imagen.

Todos ellos y más también, son excelentes ejemplos del esfuerzo y dedicación de Sony en ser una compañía de alto nivel, perfeccionista en lo que hace y autoexigente por ofrecer productos de calidad con tecnología de punta.

Si bien, esto resulta extremadamente positivo, muchas veces hace -desde una apreciación personal, que la compañía demore demasiado en lanzar al mercado productos innovadores y muchas veces se vea eclipsada por éxitos como los de Apple, o amenazada por la velocidad de las ya mencionadas empresas surcoreanas.

Asimismo, quizás también el hecho de tener grandes éxitos en su haber, produjo durante mucho tiempo que la compañía descansara en dichos años dorados, en lugar de seguir avanzando por mantenerse en el primer lugar.

Todos los factores aquí mencionados, contribuyeron a la situación actual de la compañía, tanto a nivel global como local.

La casa matriz ha iniciado un proceso de cambio en lo que respecta a su estructura de costos, sus unidades de negocio y el portafolio de productos ofrecidos; ha desprendido de Sony Electronics aquellas unidades de negocio no rentables, liberando de su P&L una abrumadora carga de costos. De esta forma, ha obtenido flexibilidad y mayor visibilidad para una mejor toma de decisiones.

En lo que respecta a Sony Argentina, alineada con su casa matriz, desde inicios del año 2017 busca volver a ser rentable. En pos de eso, se ha desprendido del canal directo que muchas satisfacciones le ha dado y en el cual se había puesto mucho esfuerzo a lo largo de los años, habiendo hecho hincapié en la experiencia de compra del cliente en dichos puntos de venta, ofreciendo entre otras cosas: implementación del programa de lealtad, desarrollo de los procesos de operaciones en tiendas, monitoreo del historial de compra de los clientes emparejado con sistemas de CRM, renovación de las tiendas buscando ofrecer flexibilidad en la exposición de sus productos, mayor interacción producto- cliente, acompañado de novedosos diseños de exhibición.

De esta forma, ha aliviado su estructura de costos, obteniendo mayor margen de maniobra y reduciendo así la incertidumbre, pudiendo focalizar más en otros negocios. Ha decidido hacer foco casi exclusivamente en su canal mayorista, revisando los plazos de pago y el mix de productos ofrecidos.

Asimismo, ha habido mayor involucramiento de la región en el management de la compañía; se ha iniciado la implementación de la nueva forma de trabajo, y finalmente, se ha estado trabajando en la motivación organizacional, intentando volver a lograr la cultura tan anhelada.

Sin embargo, muchos de estos cambios no han concluido; la realidad es que modificar tanto la cultura organizacional como la cultura de trabajo es un proceso que lleva tiempo.

Sony Argentina se enfrenta entonces a numerosos desafíos, quizás el más importante sea lograr implementar la nueva forma de trabajo promovida por la región, en la cual se requerirá de un enorme trabajo en equipo:

1. Negociaciones con clientes clave del canal mayorista para obtener la información deseada
2. Consolidación y procesamiento de la información
3. Generación de insights concretos y relevantes
4. Homogeneización del manejo de la información dentro de la compañía
5. Mayor rapidez y flexibilidad en la obtención de información y generación de reportes
6. Automatización de procesos
7. Trabajo en conjunto de áreas clave dentro de la compañía: marketing, ventas y finanzas
8. Puesta en marcha del área de brand activation

El área de business intelligence será clave en la mayoría de los puntos recién mencionados, por tanto desarrollar el área será vital para el éxito del proyecto.