4. PROYECTOS DE BUSINESS INTELLIGENCE

4. PROYECTOS DE BUSINESS INTELLIGENCE

La principal causa de fracaso en los proyectos de Sistemas de Información es la falta del uso de una metodología en su desarrollo. El número de tareas a realizar es muy elevado, y consecuentemente es imposible gestionarlas sin disponer de una metodología.

Las actividades de la planificación de un proyecto comprenden distintas etapas: Inicio, Planificación, Ejecución y Finalización.

El inicio del proyecto es el origen del proyecto y su razón de ser. En esta primera etapa deberemos decidir si seguimos adelante con el mismo o no.

Nutricion enteral y parenteral

La planificación del proyecto comprende: La organización, la dirección y el control de unos recursos de una empresa/departamento/unidad, para alcanzar un objetivo en un plazo, coste y calidad preestablecidos.
No debemos olvidar que el proyecto se desarrolla para algunos usuarios de nuestra organización, a los que además se les pide que colaboren con él. Debemos conseguir que las relaciones con estos usuarios sean excelentes, ya que ello nos asegurará su participación y mejorará su evaluación del proyecto, por lo que será necesario comunicarles tanto el inicio del proyecto como su posterior evolución.

Por lo tanto, cuando hablamos de un proyecto debemos definir:

1. El ámbito: ¿Qué deberemos entregar?
2. El plazo: ¿Cuándo lo tendremos que entregar?
3. El coste: ¿Cuánto costará?
4. Los recursos: ¿Quién lo hará?

Antes que el Project Manager (gestor del proyecto) pueda crear la planificación del proyecto para cumplir los requerimientos, deberá emplear tiempo en definirlo claramente para poder comprender el objetivo, el alcance, los requerimientos, los riesgos, las limitaciones y los supuestos. En caso de que el proyecto sea modificado significativamente, deberemos revisar de nuevo todos los requerimientos para poder ajustar la nueva planificación.

4.1 Objetivos del proyecto

El primer paso es definir los objetivos del proyecto, los cuales deberían ser cuantificados y estar alineados con la estrategia de la organización. El hecho que los cuantifiquemos nos permitirá confirmar el éxito o el fracaso del mismo. Deberíamos ser capaces de mostrar cómo apoyamos la estrategia de la organización con el proyecto. En ocasiones, en los proyectos de sistemas de información se confunde su éxito o su fracaso con el cumplimiento del plazo y de los recursos del proyecto, olvidando que la razón de ser de todo proyecto es aportar valor a la organización.

Si un proyecto no está alineado con los objetivos de la organización es muy difícil que se apruebe, y además se complica enormemente el poderlo llevar a cabo: Cuando aparezcan los primeros contratiempos, ¿quién lo defenderá? En tal caso, deberíamos preguntarnos si tiene sentido. Cuando en lugar de tener un único proyecto tenemos varios hablamos de un portafolio de proyectos. Debemos gestionar el portafolio de proyectos de manera que éstos maximicen su aportación a la consecución de los objetivos de la organización. Una buena práctica para formalizar la gestión del portafolio de proyectos es establecer un procedimiento para: Identificar los nuevos, seleccionarlos, priorizarlos y asignar los recursos para llevarlos a cabo. Los criterios de aprobación de los proyectos normalmente se basan en su alineamiento estratégico, los beneficios que aportan, el nivel de riesgo y los plazos.

4.2 Alcance del proyecto.

Debemos definir el alcance del proyecto. En los proyectos generales de sistemas lo definimos por las áreas de la organización que se ven involucradas, los procesos que soportarán el nuevo sistema y las prestaciones. En el caso de los proyectos de Business Intelligence, el alcance viene determinado por los modelos de negocio que queramos soportar y por los datos necesarios para soportarlos. También deberemos definir en este punto las funcionalidades que incorporará el sistema.
Los factores críticos de éxito para definir el alcance son: Definir correctamente los requerimientos e identificar qué está dentro y qué está fuera del proyecto. Estos dos componentes son fundamentales para poder estimar correctamente los plazos y los recursos que necesitaremos. En caso de que se produzcan cambios de requerimientos que afecten al alcance deberemos gestionar los cambios, lo que significa: Identificarlos, analizarlos, valorarlos, tomar la decisión y comunicarla.

4.3 Riesgos

Al evaluar la posibilidad de llevar a cabo un proyecto debemos analizar cautelosamente los riesgos asociados al proyecto, las probabilidades que se de, y cuáles son las señales que nos permitirán detectar los riesgos. En caso de que las probabilidades sean elevadas, deberemos crear un plan de contingencia, que incluirá las acciones concretas a realizar en caso de que se produzca el riesgo. Normalmente los riesgos de los proyectos están relacionados con tres áreas:

1. Tamaño del proyecto: Si el proyecto es muy grande, el riesgo aumenta. Para reducir el tamaño deberemos fraccionar el proyecto en varios más pequeños.

2. Grado de estructuración. Se refiere a si sabemos exactamente lo que queremos del proyecto: Si no está claramente definido, es muy difícil que sea apoyado desde la Dirección o por los propios usuarios. La mejor alternativa para reducir este riesgo es construir el Business Case (caso de negocio del proyecto).

3. Conocimiento de la tecnología: Si no tenemos conocimiento de la tecnología que vamos a utilizar el riesgo es elevado. Para mitigarlo, deberemos formar a nuestro equipo o subcontratar parte de él para conseguir los conocimientos necesarios. En caso de que lo subcontratemos, deberíamos ser capaces de que se produzca la transferencia de conocimientos tecnológicos entre la empresa subcontratada y nuestro equipo. Deberemos llevar un seguimiento detallado de los riesgos, que se deberán identificar y analizar, lo cual implica revisarlos periódicamente. Normalmente el seguimiento de estos riesgos es semanal.

4.4 Limitaciones

En todos los proyectos tenemos limitaciones; la fundamental es el nivel de calidad que le pedimos al proyecto, que obviamente depende de: el alcance, el tiempo, los recursos y el presupuesto que le asignemos. Normalmente niveles muy elevados de calidad exigen el uso de más tiempo, más recursos y más presupuesto. Evidentemente no es posible disponer de recursos ilimitados, por lo que deberemos definir previamente cuáles son los estándares de calidad para el proyecto, fijándolos por anticipado, y llevar a cabo revisiones durante el proyecto y, si fuera necesario, auditorías.

4.5 Supuestos

Los proyectos no están aislados de la idiosincrasia de la organización: necesitamos la colaboración de personas de la organización, que tienen que facilitar o bien información o desarrollar tareas para el proyecto. Su colaboración es crucial y, debe producirse en un momento concreto del tiempo para que el proyecto no se retrase. Los retrasos también se pueden originar, por ejemplo, porque estamos pendientes de la entrega del hardware por parte de los proveedores: Si está previsto para una fecha y esta fecha no se cumple, evidentemente nos afectará a la duración total del proyecto.

4.6 Planificación de las actividades del proyecto.

En este momento el gestor del proyecto ya puede estimar una planificación detallada de los recursos (equipo), plazo y coste del proyecto. También deberá definir cuáles serán los procedimientos de seguimiento. Podríamos resumir la planificación utilizando el siguiente esquema:

4. PROYECTOS DE BUSINESS INTELLIGENCE
Debemos fijar los objetivos, planificar, medir, controlar y ejecutar las acciones correctivas que sean necesarias. La planificación de un proyecto es una estimación que deberá ser revisada y controlada continuamente, y ajustada en los casos en que sea necesario. Deberemos definir:

  • Qué hay que hacer, cuáles son las actividades. Las actividades se pueden dividir en tareas.
  • Cómo debe hacerse, es decir, definir la secuencia en la que deben realizarse las actividades. Normalmente, en los proyectos hay algunas actividades que deben preceder a otras, o algunas que no pueden iniciarse sin la finalización de las anteriores.
  • Cuándo y por quién debe hacerse, es decir, definir una planificación detallada de la asignación de tareas para guiar al equipo del proyecto, lo que además nos dará un plazo total del proyecto. Para estimarlo nos podemos basar en experiencias pasadas o en la intuición. En la secuencia de las actividades deberemos analizar cuáles de ellas forman el camino crítico, es decir, aquel en que, si se retrasa una de las actividades, se alarga la duración del proyecto, y las actividades que disponen de holgura y que, aunque se retrasen dentro de unos límites, no alargan la duración total del proyecto.
  • Cómo controlar la evolución del proyecto: Se definen hitos durante el proyecto que nos permiten evaluar los posibles retrasos en el mismo.

Con toda la información sobre las actividades, tareas, precedencias, asignación de actividades y tareas, calendario, etc. debemos construir un diagrama de Gantt La selección del equipo del proyecto es un factor crítico de éxito en la consecución del mismo. Si es posible, el equipo debe ser experimentado y estar equilibrado en relación al tiempo. Normalmente, si aumentamos el número de personas, disminuye el tiempo, pero no lo podemos llevar al extremo (muchas personas en muy poco tiempo), ya que el proyecto se hace inmanejable. Durante la fase de ejecución para poder realizar el seguimiento del proyecto deberemos anotar las dedicaciones de las personas al mismo, hacer un seguimiento semanal, identificar las desviaciones y poner especial atención a los hitos del proyecto. El seguimiento incluye las desviaciones en plazo y costes.

4.7 Finalización

En la última etapa del proyecto, la finalización, deberemos evaluar si hemos cumplido los objetivos dentro del plazo estimado y, utilizando los recursos humanos y los costes esperados, analizando cuáles han sido las desviaciones y las razones que las han originado, aprender para próximos proyectos. Esta es la finalización formal del proyecto, pero los sistemas siempre están vivos: Se pasa, por tanto, a la fase de mantenimiento.

Las principales causas del fracaso en los proyectos pueden ser originadas por:

• Por incumplimiento de los resultados: Generará insatisfacción de los usuarios-clientes, elevados costes de mantenimiento, mala imagen de los participantes en el proyecto, pérdida de competitividad, etc.

• Por una deficiente gestión del proyecto: Por incumplimiento del plazo, por incumplimiento del presupuesto.

En todo proyecto los elementos clave de gestión son:

– Los objetivos del proyecto.
– El Jefe del proyecto.
– El equipo de trabajo.
– El soporte estratégico de la Dirección al proyecto.
– La asignación de recursos.
– Los canales de comunicación.
– Los mecanismos de control.

Hasta este punto los hemos abordado todos detalladamente, excepto el Jefe o el Responsable del proyecto. La dirección del proyecto debe recaer sobre una sola persona con autoridad real sobre el mismo, para hacerlo avanzar decididamente y orientado al objetivo final. El Jefe del proyecto debe ser un líder.

Las funciones que debe llevar a cabo el jefe del proyecto son:

– Concretar OBJETIVOS.
– Organizar y Planificar el PROYECTO.
– Controlar RESULTADOS.
– Cumplir PLAZOS y PRESUPUESTO.
– Resolver INCIDENCIAS.
– Coordinar RELACIONES.
– Dirigir el EQUIPO de trabajo.

Las actividades y tareas que debemos plantearnos en todo proyecto de Business Intelligence son:

1. Planificación del proyecto:
1.1. Definir el proyecto.
1.2. Definir la planificación y la gestión del proyecto.
1.3. Establecer la finalización del proyecto.

2. Arquitectura tecnológica:
2.1. Revisar los requerimientos de negocio (usuarios, tiempos).
2.2. Definir la arquitectura tecnológica (hardware).
2.3. Definir las recomendaciones de configuración.
2.4. Estimar requerimientos de escalabilidad.
2.5. Implementar el hardware y el software.

3. Diseño:
3.1. Desarrollar los modelos de datos.
3.2. Analizar las fuentes de datos.
3.3. Diseñar la base de datos.
3.4. Diseñar el análisis de los usuarios finales.

4. Construcción:
4.1. Revisar el alcance y la planificación.
4.2. Implementar la base de datos.
4.3. Diseñar y desarrollar la integración de datos.
4.4. Cargar y validar la base de datos.
4.5. Construir el análisis de los usuarios finales.
4.6. Probar el sistema.
4.7. Ajustar el rendimiento.

5. Despliegue:
5.1. Entregar la documentación del proyecto.
5.2. Formar a los usuarios.
5.3. Entregar la aplicación.
5.4. Mantener el datawarehouse.

6. Operación:
6.1. Definir los procedimientos de soporte.
6.2. Monitorizar el rendimiento.
6.3. Mantener y mejorar la aplicación.

Deberemos, en cada caso, adaptar el listado anterior en función del tamaño, disponibilidad de recursos y dificultad del proyecto. Una última recomendación para que los proyectos tengan éxito son los 10 errores que deben evitar los Project Managers de los proyectos de datawarehouse:

1. Fallar en el uso de una metodología.
2. Definir una estructura organizativa del equipo inefectiva.
3. Fallar en la involucración de los usuarios de negocio.
4. No entregar evoluciones de la solución a los usuarios de negocio.
5. No tener una buena definición del proyecto.
6. Falta de una correcta estimación de las necesidades del proyecto.
7. Realizar pruebas inadecuadas.
8. Subestimar la limpieza del los datos.
9. Ignorar el Metadata.
10. Ser un esclavo de las herramientas de gestión de proyectos.

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